2026年6月初，国内运动品牌361°发生人事变动，前耐克大中华区资深高管门立俊成为集团的执行总裁，主要任务就是推动公司的国际化进程和全渠道建设。当国产运动品牌之间的竞争已经非常激烈的时候，此次挖角被认为是361°打破增长瓶颈、撕掉“性价比”标签的一次重要行动。
长久以来，361°都依靠高性价比在下沉市场立足，但也陷入了“低价低毛利”的结构困局。请来耐克高管，是361°从“卖货”转向“立牌”的一次战略试探，也反映了平价运动品牌向上突破的行业共性问题。
连续五年双增长的“隐痛”
1、增速放缓与门店收缩并存
2025年，361°发布了全年业绩报告，全年收益比去年增长了10.6%，达到111亿元人民币，目前已经连续五年实现营收与净利润双位数增长。这样的成绩，在现在消费市场冷清的情况下已经很不容易了。但相比于2024年营收和净利润分别达到19.59%、19.47%的增长速度，2025年361°的增长步子已经出现了明显的放慢趋势，增长的动力也在逐渐减退，结构上的压力则越来越大。
（图源：361°财报）
与整体增速放缓同时发生的，还有线下渠道的大面积撤退。2025年年底，361°核心品牌的中国内地门店数量已经减少到了5394家，相比于2024年底减少了356家，基本上每天都有一个门店在关闭。这也可以看出现在的下沉市场红利已经消失，低价竞争更加激烈，361°依靠的“以价换量”增长模式也出现了疲态。
（图源：361°财报）
2、“质价比”标签固化：
提起361°，消费者第一印象往往就是出众的性价比。在天猫旗舰店中，361°零售价36.99元的T恤与79.99元的卫裤销量均突破10万件。这种深深刻在品牌基因里的“极致性价比”，在成就其百亿体量的同时，也成了阻碍其品牌向上突破的枷锁。
（图源：淘宝）
因此，品牌很难打破价格上限，即使产品质量提高，也无法做到提价销售。在行业的专业化、高端化的大潮之中，如果361°不能摆脱性价比的标签，那么最终就只能被限定在中低端市场，丧失高端市场的增长机会。
国产运动品牌集体借力
1、履历精准匹配
2025年11月，门立俊卸任耐克商业（中国）有限公司董事长，也结束了自己接近14年的耐克任职历程。他在任期间先后担任销售副总裁、商店及市场发展伙伴副总裁等重要职务，并主导了耐克中国的数字化转型、全渠道零售创新和社会电商矩阵的建设工作，是耐克中国由传统零售模式向数字化零售模式转变的主要推动者。
目前361°存在的主要问题是国际化程度低、全渠道建设不完善，以及数字化能力欠缺。门立俊在耐克所积累下来的数字化、全渠道、国际化的实战经验与361°的发展战略不谋而合，也成了帮助它打破僵局的一股重要力量。
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2、国际经验本土化的成功样本
国内运动品牌请来国外大公司高管的现象早已司空见惯了，安踏、李宁都曾有过成功的案例。2008年，安踏如今的执行董事兼CEO郑捷，就曾担任阿迪达斯大中华区副总裁。他入职安踏后建立起了一套现代化的管理机制，并且主导了对亚玛芬体育的收购，帮助安踏完成了多个品牌的布局，奠定了行业领头羊的位置。
李宁联席CEO钱炜曾先后担任优衣库（中国）副总经理、首席运营官，给李宁带来了标准化的运营体系，改善了供应链和渠道管理，使李宁从“国潮”走向“专业化、国际化”，提高了运营效率和盈利能力。这些例子表明“国际经验+本土企业”可以行得通，但是不可否认的是，这一模式也存在风险。
从耐克模式到361°的三重核心挑战
1、渠道融合难题
门立俊带领耐克进行数字化转型，利用耐克中高端定位和成熟的市场体系，在一线城市的重点商圈直营店开展业务，针对高客单价、高体验需求的消费者使用数字化工具。361°的主要市场是三线以下的城市和县镇市场，门店大多集中在三线以下城市和县城，客单价较低，消费者的数字化接受程度也较低，经销商控制着整个渠道生态。
门立俊能否把耐克的数字化工具和数据分析能力转化成适合下沉市场的轻量化方案，来提高经销商单店的经营效率、减少运营成本，并且提升一、二线城市的市场渗透率，这是他面临的第一个挑战。
2、组织文化融合
耐克作为一家成熟的国际化公司，实行专业化的分工制度，各个工作岗位职能分明，工作流程公开，做决定很理智。361°属于家族色彩浓重的民营企业，其决策机制灵活、反应迅速，但是流程标准欠缺、部门合作效率不高，老板文化主导着企业的运作。
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这两种文化相撞可能会带来诸多问题：第一，管理理念不同，耐克的标准化、规范化的管理方式可能会和361°灵活务实的文化发生冲突；第二，决策权分配不清楚，门立俊尚未进入董事会，经营决策权限较小，能否推进组织变革、实施战略，都存在一定的不确定因素。
361°应该如何找到突围新路径？
1、数字化转型
超品店成为361°渠道升级的主要载体，主要以千平米大店、全品类陈列、沉浸式体验为主打，主打“一站式运动解决方案”。但是本质上还是采用的是分销模式，由经销商决定开业时间，并且缺乏品牌塑造的功能。
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而当下，门立俊的主要工作就是把耐克的数字化经验导入到超品店中去，并且要促使渠道由卖货转变为体验和数据分析。一方面搭建全渠道数字化平台，打破线上电商和线下门店之间的数据壁垒，实现会员、库存、营销三位一体，提高运营效率；另一方面赋能经销商，根据数据分析来改善选址、选品、定价等问题，提高单店的盈利水平，使超品店由大卖场转型为品牌体验中心，加强消费者对品牌的认知。
2、国际化深耕
国际化是361的一项长期战略，也是门立俊的主要工作内容。目前，361°海外市场主要分布在东南亚、中亚等地，发展潜力很大。
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门立俊要依靠耐克全球化的经验来优化国际化布局：第一，在东南亚市场发力，借鉴国内市场的下沉经验，用高性价比的产品打开大众市场，同时通过赞助专业赛事和签约球星来提高品牌的影响力；第二，加强跨境电商的布局，打通线上线下渠道，适应海外消费者的购物习惯；第三，采取差异化定位，避开耐克、阿迪达斯在高端市场的竞争，主打“专业+高性价比”，形成独特的竞争力。
结语
361°请来耐克前任高管，是平价运动品牌向上突围的标志性动作。但是品牌升级并不是换个高管就可以解决的事情，它是一场涉及渠道、组织、品牌、战略的系统性变革。
从行业的角度来讲，361°的突围之路就是所有的平价运动品牌要一起解决的问题。在消费升级和市场竞争日益激烈的情况下，仅靠性价比最终会遇到增长天花板，只有以专业为基础、以品牌为中心、以创新为引擎，不断积累品牌价值，才能打破低价形象，由“国民品牌”迈向“全球品牌”。
