2026年6月25日，港股维他奶国际发布2026财年全年业绩公告，消息发布当日股价盘中暴涨超9%，资本市场短暂一片欢欣。但亮眼利润背后并非主业回暖，核心支撑来自一笔一次性资产处置收益——出售上海闲置厂房及土地，几乎撑起了当期利润增量的大半江山。
1.5亿卖房收益撑起利润，主业盈利能力持续下滑
1、上海厂房处置
去年12月，维他奶方面将其位于上海的闲置厂房以及土地移交给了相关部门，在扣除掉账面成本之后，公司获得了一点五一亿港元的一次性净收益，这一收益成为了当期利润的核心支撑力量，这一情况凸显出了公司主营业务的盈利能力正在不断下滑。
此次出售厂房的行为，是企业为了收缩产能、控制成本并提高效率而采取的举措，公司将内地的生产资源集中到了东莞的工厂，同时关停了上海和深圳的老旧生产线，以此来缩减运营方面的开支，但实际上，产能收缩却导致了北方和中西部地区的供货出现不稳定的情况，终端的产品动销也显得十分疲软，就这样形成了一种缩减产能、销量随之下滑、然后再进一步控制成本的恶性循环。
（图源：上海市规划和自然资源局）
2、极致降本对冲营收下滑
2026财年，公司整体的经营费用与上一年度相比下降了百分之五，在这些经营费用当中，市场推广以及分销费用下降了百分之三，和那些元气森林、农夫山泉、喜茶等竞争对手高频次的营销布局相比，维他奶在内地市场的营销动作大幅收缩，仅仅依靠在商超进行常规的促销活动来维持品牌的曝光度，缺乏具有年轻化、社交化特点的传播内容。
（图源：财报披露）
3、内地市场持续失血
内地市场作为维他奶的核心基本盘，长期以来为集团贡献了超过百分之五十的总营收，然而自从二零二一年营收达到顶峰之后，就持续呈现出走弱的态势，在二零二六财年，内地市场实现的收入为三十一点八九亿港元，与上一年度相比下滑了百分之五；而在二零二五财年上半年，内地收入的同比降幅更是达到了九点一九%，内地营收在集团总营收中所占的比重，也从峰值时期的六十六点六%下降到了五十二点六二%，其市场权重在持续地缩水。
如果剔除掉上海厂房处置所带来的一次性收益，那么内地业务的经营利润率仅为百分之九，经营利润规模与上一年度相比也出现了下降，财报中指出，内地市场之所以表现疲软，其核心问题在于新兴渠道所带来的增量，没有办法弥补传统商超、便利店这些核心渠道持续流失所造成的损失，渠道根基的失守直接引发了营收的持续下滑。
（图源：小红书）
内地市场持续“降温”
1、渠道体系严重滞后，错失新消费渠道红利
维他奶在早期的时候，依托传统的商超、便利店以及华南地区的茶餐厅这些渠道建立起了竞争壁垒，可是随着国内零售渠道的不断迭代更新，原来具备的优势彻底转变成了发展的短板，维他奶虽然覆盖了三点五万个零食量贩网点，但实际上仅仅在这些网点铺设了基础款产品，并没有推出渠道专供产品，导致终端的陈列处于弱势地位；与此同时，传统大卖场的客流量不断萎缩，维他奶的核心单品在这些卖场中被边缘化，黄金陈列位置被东方树叶、元气森林等竞争对手所占据。
在2020年的时候，线上的低价促销活动造成了线上线下价格倒挂的现象，损伤了经销商的信任，在此之后，品牌为了规避线上的价格竞争，却因此错失了直播、短视频带货等新的红利，没办法弥补线下渠道营收下滑所带来的损失，在同一时期，品牌将发展重点放在了深耕华南市场，而北方地区的经销商体系则比较松散，并且缺少本地化的运营团队，这使得北方终端的铺货率不足百分之三十，在伊利、达利、元气森林等品牌的全域挤压之下，北方的核心市场正在持续地失守。
（图源：小红书）
2、产品创新迭代缓慢，无法匹配当下消费需求
在豆奶这个赛道上，维他奶品牌曾经在二零一六年的时候坐拥百分之四十一的即饮豆奶市场份额，但实际上其产品口味长期处于固化的状态，在低糖、无糖产品线的布局方面明显滞后，仅仅在近些年才推出了白桃低糖豆奶，这与竞争对手全系列无糖升级的节奏相比，落后了很大一截，经典的爆款产品维他柠檬茶则面临着双重冲击。
一方面，蜜雪冰城、柠季等现制柠檬茶品牌分流了大量的年轻客群；另一方面，东方树叶等无糖瓶装茶抢占了健康茶饮市场，而维他奶推出的新品仅仅是对口味进行微调、更换一下包装，并没有颠覆性的创新，因此难以打造出能够带来增量的爆款产品。
（图源：京东）
3、品牌形象老化，年轻消费者认知断层
维他奶是一个拥有多年发展历史的品牌，依托港式情怀积累了大量七十年代、八十年代出生的受众群体，然而其品牌形象却日渐老化，与九十年代中期以及二零零零年后出生的主流消费群体之间形成了严重的认知断层，和那些元气森林等品牌依托数字化会员体系、IP周边、线上互动等方式来维系年轻用户的模式不同，维他奶仍然依赖传统的商超促销与优惠券模式，缺乏具有年轻化、趣味化特点的用户运营玩法，这使得品牌逐渐丧失了在市场中的新鲜感与吸引力。
（图源：网络）
行业存量竞争加剧，海外市场难弥补内地缺口
1、国内赛道红海竞争，双重品类挤压生存空间
当前国内常温植物奶行业的增速，已经从过往百分之二十以上回落至百分之二以内，整个行业彻底进入了存量博弈的阶段，伊利、蒙牛这两大乳业巨头凭借着庞大的终端渠道布局，在平价植物奶领域深耕下沉市场；达利集团的豆本豆品牌则以低价策略抢占市场份额。
维他奶因此陷入了夹心困境，在高端市场的竞争中敌不过进口品牌，在下沉市场又无法与乳业巨头相抗衡，导致豆奶这一核心基本盘不断萎缩，与此同时，瓶装茶饮赛道的内卷也在不断加剧，东方树叶、三得利等品牌的无糖茶饮契合了年轻人健康消费的需求，而低价的现制茶饮又在持续替代瓶装饮品的消费场景，维他柠檬茶的高糖定位显得十分尴尬，既不符合当下健康消费的趋势，在价格方面也没有优势，这使得核心单品的增长陷入停滞，销量持续下滑。
2、海外市场小幅增长，但体量不足以弥补内地缺口
从区域业绩情况来看，澳洲和新西兰市场全年实现收入五点七亿港元，与上一年度相比增长了百分之四；新加坡市场实现收入一点五亿港元，同比增长百分之九；然而港澳及出口业务实现的收入为二十一点九亿港元，同比下滑了百分之三，维他奶的海外增长存在着显著的短板，海外有效增长市场的总营收仅为七点二亿港元，远远低于内地市场三十一点八九亿港元的营收规模，因此无法对冲内地市场每年数亿港元的营收跌幅。
（图源：1688）
短期调整难根治核心矛盾，维他奶如何破局？
1、维他奶当下自救动作
公司组建了一支全新的内地销售管理团队，这支团队的成员拥有来自百事、达能等大型企业的背景，旨在重构组织与渠道体系，通过这些举措，使得下半财年终端销售的下滑幅度有所收窄；在渠道端，公司重点布局新兴赛道，完成了对三点五万个零食量贩网点的全覆盖，与此同时，整合东莞工厂、优化供应链，有效地实现了降本提效。
在产品端，公司明确了低糖、无糖的核心发展方向，目标是到二零三一财年将相关产品的占比提升至百分之八十，并且对包装的视觉设计进行升级，以贴合年轻消费者的审美喜好，除此之外，品牌推行差异化的分层铺货策略，针对商超社区、景区商圈等不同的场景，匹配基础款、限定款、联名款等不同类型的产品，兼顾产品的走量与溢价，以此来优化终端的动销结构。
（图源：网络）
2、无法根治的长期困局
2021年负面舆情遗留下来的品牌不良印象始终没有得到彻底的消除，品牌缺乏系统性的营销修复措施，而且在年轻化布局方面起步太晚，再加上短期降本策略的制约，导致错失了抢占年轻用户心智的最佳时机，同时，品牌缺失IP联名、限定玩法、线下沉浸式活动等情绪营销手段，没有适配年轻群体的社交传播载体，产品仅仅具备饮用这一单一属性，缺乏社交与收藏价值，因此难以借助线上流量实现销量的增长。
3、一次性资产收益无法拯救疲软主业
维他奶面临的经营困境，是传统老牌快消品牌的一个典型缩影，由于固守老旧的渠道、在产品迭代方面过于保守、脱离年轻消费需求，使得这些品牌在行业变革的过程中持续流失市场份额，快消行业的长期竞争力，核心依托于产品创新、全域渠道布局和品牌用户运营这三大能力，维他奶仅仅依靠降本、变卖资产这些方式，只能实现短期的续命，只有摒弃老旧的经营思维，全面重构研发、渠道与年轻化营销体系，适配新一代消费者的需求，才能够扭转内地市场持续下滑的颓势。
结语
一点五亿港元的卖房收益，只不过是维他奶用来掩盖内地主业疲软的一块“遮羞布”而已，对于这家拥有八十五年历史的港式饮品老字号而言，变卖厂房这样的行为只能短暂地美化财务报表，如果想要重新激活内地市场，就必须补齐产品创新、全域渠道、年轻化品牌运营这些核心短板，摆脱依赖一次性资产收益来续命的经营模式，只有这样，才能真正扭转其在内地市场“越卖越凉”的现状，这是我对维他奶当前状况的一些看法和感受。
