2026年7月15日，安踏集团对外发布公告，安踏主品牌CEO徐阳宣布辞职，对外给出的理由是个人家庭相关安排。徐阳被外界称为“零售天才”，当年操盘始祖鸟中国区域业务期间，硬生生把8亿元左右的营收规模一路做到接近30亿，交出一份相当亮眼的成绩单。
当初他入职的时候，行业里一片看好，所有人都期待他能够复刻在高端户外赛道的成功，带领安踏主品牌再上台阶。可几年时间过去，业绩增长逐渐放缓，曾经美好的预期慢慢落空，“零售天才”为何折戟于此？
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一场未达预期的三年实验
时间回溯到2023年初，凭借始祖鸟在中国市场打出的漂亮战绩，徐阳正式回归，扛起安踏主品牌发展的重担。就在当年10月的投资者交流会上，他抛出一套目标规划，在当时来看称得上十分激进。计划提出，2023至2026年，安踏品牌流水每年复合增长维持在10%到15%区间。市场当时满怀期待，可后续经营数据，没能跟上这份宏大规划。
翻看连续几年的财报数据能够清晰看到变化，安踏主品牌2023年营收303.06亿元，2024年增长至335.22亿元，到2025年营收为347.54亿元。增长节奏肉眼可见地持续放缓，增速从9.3%上升至10.6%之后，2025年直接回落至3.7%。进入2026年第一季度，增长水平仅仅维持在高个位数区间，距离早前设定的增长目标有着不小差距。盈利端同样出现波动，毛利率下滑0.9个百分点，来到53.6%，经营溢利率小幅下降0.3个百分点至20.7%。
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比起财报数字的降温，集团管理层对于各类新店型运营状况的不满更加突出。在徐阳主导推动下，市场上接连出现超级安踏、SV、安踏冠军、ARENA & PALACE等多种全新门店模型。可惜大部分新形态门店经营状况不尽如人意，长期处在亏损状态。不少熟悉安踏内部运营的消息人士透露，超级安踏门店持续亏损的现状，让集团管理层意见很大；原本独立运营的SV事业部，后续已经被拆分、并入其他板块整合调整；还有一部分安踏冠军门店，只能退回传统综合门店模式维持运营。
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《财经》相关独家报道提到，董事局主席丁世忠对于徐阳三年以来的整体经营成果并不满意。从2026年年初开始，一些对外公开的行业交流、外部重要会议，徐阳已经不再收到参会邀请。种种信号叠加在一起，这场持续三年、寄予厚望的改革尝试，最终没能交出一份让董事会满意的答卷，离任的结局早已埋下伏笔。
为何“零售天才”在安踏折戟？
毋庸置疑，徐阳将始祖鸟中国业务做得非常好，但是安踏主品牌说到底和始祖鸟有着很大的差异，他在始祖鸟的经营策略可能并不适用于安踏主品牌。
1、始祖鸟经验难以复制于大众品牌
之前，徐阳在接手始祖鸟中国业务时，之所以能够盘活这一品牌在中国的市场，是因为品牌本身的高端定位足够清晰，在运营的时候，团队着手往品牌产品里加入了运动奢侈属性，让品牌调性提升了很多，吸引了一大批注重调性的消费者。数据显示，徐阳接手的2020到2022年，始祖鸟大中华区的年复合增长率为60.9%，中国消费者的购买量占品牌全球销量的将近50%。
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但是安踏一直走的是大众平价路线，主要客群是国内的普通消费者，产品的客单价比较低，而且日常穿着场景也比较随意，这和始祖鸟的定位截然不同。在这样的情况下，徐阳将始祖鸟的高端运营思路套用到安踏上，自然会产生水土不服的现象。
2、激进变革导致品牌认知混乱
任职期间，徐阳提出的发展思路是把安踏做小，随后孵化了好几种类型不同的门店，与此同时还在扩张子品牌规模。这些想法实施之后，公司才意识到不妥，消费者走进一家商场，可能走几步就冒出一家安踏，而门头还各不相同，对于消费者来说根本分不清这些门店之间的区别。
大众本来对安踏的形象和定位有着清晰的了解，它就是一个平价运动品牌，但是在这一系列新店型冒出来之后，安踏的定位变得有些模糊。可以看出，它是想在保证原先大众基本盘的基础上，推动品牌一些产品线往高端的方向走一走，但是这两种方向本身就存在矛盾。而且现在的安踏缺少足够有差异化特色的产品线，没法支撑起它多种多样的门店类型，除了装修和门头，就没有什么能区分的特点了。
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3、高调风格与集团文化产生摩擦
安踏以前的几任主品牌CEO，都是从一线销售做出来的，一直比较务实稳健。而徐阳相对来说更加大胆高调，他曾经表示2025年安踏将会一骑绝尘，而且他的目标是让安踏在三年之内做到单品牌规模超越耐克。
徐阳的行事风格与集团文化有着明显差异，如果他想把激进策略妥善落地执行，必须寻求集团内部的支持，但是这种风格上的差异，导致徐阳的创新尝试阻力很大。
安踏的商业模式出了什么问题？
1、DTC模式的双刃剑效应
早在2020年，安踏启动大范围DTC直营模式改革。模式落地之后，品牌直接掌握终端门店运营，毛利率水平得到有效提升，但代价同样不容忽视。以往由经销商分担的门店租金、人工开支、库存压力，全部转移到品牌自身，大量刚性成本沉淀在集团端。
库存压力的变化最为直观，对比两年数据，2024年集团平均存货周转天数123天，2025年上涨至137天；库存总金额从107.6亿元进一步增长到121.5亿元。当初市场高速增长的时候，持续上涨的营收以及利润完全能够消化掉库存压力以及固定成本，但是随着增速放缓，库存和硬性成本就变成了企业的重担。
2、主品牌“失速”与集团增长的结构性失衡
2025年，安踏集团全年营收一共为802.19亿元，与去年相比上涨了13.3%，看上去表现还不错，但是实际上集团增长的主要动力已经不再来自于安踏主品牌，而是来自于迪桑特、可隆这样的细分品牌，这部分业务营收规模共计169.96亿元，比起去年直接上涨了59.2%。
而安踏主品牌的营收则有所下滑，从占集团总营收的47.3%下滑到了43.3%，主品牌经营利润只占总利润的37.2%，还比经营利润38.3%的FILA品牌低一些。要知道，安踏主品牌是整个集团的根基，如果长时间增速一直下滑，那集团的增长结构就会失衡，因为子品牌增长再快体量也有限，最后就会导致主品牌不盈利而新品牌难以支撑集团利润的局面。
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3、多品牌战略遭遇管理半径挑战
安踏一直在不断扩大品牌矩阵，先是将FILA、始祖鸟纳入版图，而后又收购了迪桑特、可隆以及狼爪等品牌，品牌种类非常丰富，集团得以打开了细分市场。
但问题在于，这么多品牌，要想都实现良性运转，必然需要投入资金和精力，矛盾的地方就在这里，安踏主品牌陷入瓶颈，集团的资源却被这么多细分品牌分流。安踏现有的管理团队可能已经力不从心，无法同时管理这么多品牌，如何平衡资源的分配已经成了安踏最头疼的一件事情。
安踏后续应如何解决问题？
1、回归主品牌的核心定位与产品力
从徐阳的策略中可以得到一个教训，如果产品本身就存在短板，那一味地增加门店形态并不能对产品进行定位的区隔，反而会让品牌的定位不清晰。安踏接下来要做的就是调整资源分配比例，将各个试验店上的投入往回收，把精力和资金都集中到一些重要的产品线上。因为消费者最终只会为产品买单而不是门店外观，品牌重要的是打造出具有差异化特色的产品。
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2、优化渠道结构
DTC直营的确是一个大趋势没错，也很有利于提升企业的利润，但企业也不能因此就不顾一切地去做直营模式。安踏需要重新权衡各个渠道的重要性，平衡好直营店和经销渠道之间的比例，否则存货周转效率将会越来越低，库存大量积压，无法变现，很容易导致清仓打折，进一步压缩利润空间。除此以外，门店的扩张速度也需要进行控制，不然很容易出现规模不经济的情况。
3、厘清多品牌矩阵的协同逻辑
要想让庞大的品牌矩阵形成合力，安踏必须明确各个品牌的定位和边界，比如，安踏主品牌坚守基本盘，保证企业营收，FILA走高端时尚路线，始祖鸟、迪桑特、可隆则是在各自的细分领域发展。只有目标清晰了，定位才不会重叠，从而避免各品牌的内部竞争。
结语
拥有成功经验的零售天才在安踏折戟，但只是换掉一名高管没法解决集团所有问题。集团一边持续向外扩张，不断收购、孵化全新品牌拓宽版图；另一边还要想办法激活作为根基的安踏主品牌。如何平衡两者资源分配，重新唤醒核心品牌的增长活力，将会决定安踏未来数年在国内运动赛道当中所处的位置。
