2026年6月12日，中国高端服饰集团比音勒芬、日本户外品牌Snow Peak的创始人和韩国代理商Gamsung三方签订协议。比音勒芬主要负责Snow Peak在中国大陆的营销、销售及分销工作，包含日本线服饰、露营装备、咖啡和韩国线服饰等主要业务，并拥有Snow Peak Apparel在中国生产的产品授权。
比音勒芬董事长谢秉政在签约仪式上提出了一个雄心勃勃的目标：用十年的时间把Snow Peak在中国的业务做到50亿的规模，也就是“再造一个比音勒芬”。到目前为止，一个覆盖高尔夫、户外、奢侈男装、运动恢复等各个领域的多品牌矩阵已经初具规模。
比音勒芬的“安踏梦”
1、数据分析：
2025年，比音勒芬的营业收入达到了43.14亿人民币，同比增长了7.73%，已经连续十五年保持正增长。虽然营业收入在增加，但是归母净利润同比却减少了29.46%，仅为5.51亿，扣非净利润则减少了32.79%。
（图源：比音勒芬2025年财报）
比音勒芬增收不增利的原因在于，2023年花费了七亿多元人民币进行了一次国际品牌并购，其中CERRUTI 1881、KENT&CURWEN两个品牌的全球商标权分别花了5700万欧元和3800万欧元。
但是收购后，厚德载物合伙企业2023年亏损4421.64万元，2024年亏损进一步扩大到8117.54万元，2025年上半年继续亏损3707万元，持续亏损对公司造成了一定的财务压力，所以比音勒芬也按照相关规定，对厚德载物进行了解散和清算注销。
（图源：比音勒芬公告）
2、高端品牌矩阵：
比音勒芬的“安踏梦”并不是一时心血来潮，而是在经过周密计划后通过多品牌营销的方式进行的。在2023年收购了法国高级男装品牌CERRUTI 1881、英国高端男装品牌KENT&CURWEN，在2024年引入美国运动恢复鞋品牌OOFOS，在2026年获得Snow Peak中国市场的代理权。至此，比音勒芬旗下的品牌已经有比音勒芬（包含高尔夫、户外）、KENT&CURWEN、CERRUTI 1881、威尼斯、OOFOS、Snow Peak共六个了。
谢秉政的目标十分明确且坚决，就是要把比音勒芬做成一个拥有国际视野的多品牌管理集团。该目标和丁世忠二十年前为安踏制定的方向不谋而合。但是比音勒芬和安踏之间，不只存在着几百亿的营收差，还有一套已经被多次证实了的多品牌运营的方法论。
Snow Peak的价值分析
1、“露营界爱马仕”的中国困局：
Snow Peak是世界上最早的“户外生活方式”的倡导者，因此被中国的消费者称为“露营界的爱马仕”。但是该品牌在中国市场一直存在着一种“分裂”的状态。截至2025年底，Snow Peak在中国有多个不同的经营主体，日本总部授权的代理商、韩国服饰线的经销商以及一些没有得到授权的灰色渠道，造成价格不一致，真假难分。对于高端品牌来说，这样的情况是十分危险的，这也是为什么Snow Peak在中国市场一直无法建立起来真正的品牌势能。
（图源：小红书）
2、比音勒芬的统一战：
通过这次的合作，中、日、韩三国的力量再一次把目光放在了中国市场上面，比音勒芬也结束了Snow Peak之前多头授权的状态。比音勒芬承诺“不改变品牌灵魂”，即不会干涉产品的设计理念，也不会调整价格策略，更不会开放加盟或者进行价格竞争。体系支持和独立运作是其实行多元品牌战略的一条重要途径。目前Snow Peak已经在中国开了4家门店，分别位于上海前滩太古里、广州聚龙湾太古里、重庆万象城以及厦门万象城。按照规划，其2026年底前将实现11家以上门店的开业目标。
安踏的多品牌战略为何难以复制？
1、安踏的成功密码：
2025年，安踏集团的营业收入已经突破800亿大关，达到了802.19亿元人民币，同比增长了13.3%，已经是连续第四年成为中国的运动鞋服行业销售冠军。真正的故事藏在结构里：安踏主品牌收入仅增长了3.7%，达到347.54亿；而整个集团所有其他品牌收入同比增长59.2%，达到169.96亿，而且门店年均增加只有十几家，主要增长动力来自高店效、高增长。其他的品牌已经变成了集团业务快速发展的新引擎，并且为今后的长期高质量发展奠定了基础。
2、多品牌战略的三重壁垒：
第一就是并购的时机不同。2009年安踏收购FILA时，FILA在中国几乎没有知名度；2019年安踏收购亚玛芬的时候，始祖鸟在中国也还是一个很小众的品牌。像这样低价买入并长期持有的收购优势，也是别的品牌无法复制的历史机遇。
第二是运营能力的不同。安踏此前就用了十年的时间，建立起一个多元化的品牌运营体系，在供应链、销售渠道、品牌定位、会员服务等方面都有所涉及。从一个普通运动品牌，发展成为流水上百亿的企业，安踏并不是只靠“砸钱”，而是通过精准的品牌重塑、渠道深耕来实现的。
（图源：网络）
3、比音勒芬的差距：
2025年，比音勒芬的营业收入约为43.14亿，而安踏却达到了802.19亿，这样的体量差异也决定了比音勒芬没有安踏那么大的“容错空间”，一次失败的并购就会拖垮整个集团的盈利。更重要的是，安踏的多品牌矩阵涵盖了从大众到高端、从运动到时尚的所有领域，但是比音勒芬目前所有的品牌都在“高端”这个区间里扎堆，品牌之间区隔度以及协同效应远远不及安踏清晰。
比音勒芬的豪赌
1、盈利承压下的困境：
比音勒芬2025年的净利润同比下降近30%，说明了比音勒芬正处在盈利能力持续下降的状态中。新收购的品牌尚处在投入阶段，现在又要给Snow Peak投大量资金，不管是开设新店、组建队伍、进行品牌推广，每一项都需要花费很多钱。
如何在培育新的品牌和保持整个公司盈利之间取得平衡，这是比音勒芬要面对的第一个问题。
（图源：网络）
2、从“单品牌专家”到“多品牌集团”：
比音勒芬过去的二十年的成功，正是因为它一直专注于把高尔夫服饰做到最好。但是多品牌集团的运作方式完全不一样——要同时管控多个定位、目标客户和销售渠道都各不相同的品牌，要设立独立的品牌事业部、差别化的零售政策、协调一致的供应链系统。比音勒芬总经理谢邕称，集团旗下各个子品牌都由各自的事业部来运作。但是“体系支撑+独立运行”的模式能不能走得通，还有待时间来检验。
3、高端定位与规模扩张的天然矛盾：
比音勒芬表示“不会改变品牌内涵”，但要实现“再造一个比音勒芬”的目标，就必须大规模地扩展门店、渠道下沉。高端品牌规模扩张一直是一个难题，如果开了很多店就会稀释稀缺性，如果开得太少又无法完成业绩目标，在保持品牌形象的同时还要实现规模增长。Snow Peak早就给比音勒芬敲过警钟，即规模扩张不可牺牲品牌的一致性。
结语
比音勒芬获得Snow Peak在中国的经营权，这是其多品牌战略中的一次精心部署的重要一环。自2023年收购了两个奢侈品牌后，经过2024年OOFOS的引入、2026年和Snow Peak的合作之后，一个包含高尔夫、户外、奢侈男装、运动恢复的高端品牌矩阵已经成型。
但是Snow Peak能不能成为露营界的爱马仕、成为中国市场增长的引擎，就要看它如何在保持自己特点的同时进行规模扩张，以及如何在激烈的中国高端市场竞争中建立起自己的护城河。未来，敢于离开舒适区的人才有资格获得更大的发展空间——比音勒芬已经迈出了这一步，后面的路还很长。
