2026年6月，H&M调整了全球组织架构，大中华区被品牌划入了亚太洲级事业部进行统一的管理。区域地位降级之后，H&M对大中华区的工作团队也做出了调整，裁撤掉了四分之一的岗位。
早年间，H&M的门店遍布各大城市的商圈，但是才过了几年，H&M的门店数量减少了非常多。那么到底是因为什么，导致H&M在大中华区一步步退出了主流市场？
门店锐减：数据里的“撤退”轨迹
从最近几年H&M的经营数据来看，2019年它在中国的发展达到了巅峰，仅内地就有五百多家门店，基本上全都位于一二线城市的商圈当中。然而到了2026年之后，它只剩下158家左右的门店，足足减少了七成，落差十分明显。
除了大中华区以外，H&M在全球的布局都在不断收缩，集团公布了2026年的发展计划，全球预计新开80家门店，但要关闭160家门店，收缩大于新增。尤其是亚非澳地区的收缩最为严重。
图源：浮游都市city（小红书）
2026年7月1日，H&M重构了全球九大区域架构，把这些区域拆解成了二十多个独立的销售市场。大中华区原先拥有独立运营的权限，并且还受到集团的重点扶持。但是在失去了重点业务单元的地位之后，大中华区无法再享受集团的战略倾斜，独立管理权也被剥夺。
可能有人会认为H&M是经营不善才会导致全球范围内这么多门店关闭，但是事实上并不是这样的。
2025财年集团的数据显示，集团全年净销售额一共为2282.85亿瑞典克朗，跟上一年相比还有小幅度的上涨，而且营业利润率的表现也不错，比去年提高了6.29%。
但是这样的增长却和中国市场没有什么关系，H&M对中国市场的调整力度非常大。差不多排在前列门店关停比例也很高，业务收缩了很多。目前的状况就是全球整体来看仍然在盈利，而它的大中华区业务正在持续缩水。
为什么少了200家门店？
1、 “新疆棉”事件
2021年3月，H&M爆发了新疆棉事件。舆论发酵之后，国内各大电商平台当时迅速将H&M的所有商品都下架了，品牌线上渠道被切断很长一段时间。中华区市场本来是品牌前十大市场之一，自此以后消费者压根儿不买账，当年从六月到八月，H&M的业绩迅速下跌了四成。
不仅如此，这件事还导致H&M在中国市场上失去了积累很久的信任基础与口碑，可以说品牌后续所有的颓势都是从这件事开始转折的，而且新疆棉事件的影响到现在还没能消除，消费者对这个品牌仍然没有什么好印象，负面刻板印象自此深入人心。
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2、消费升级：快时尚的“性价比”神话破灭
这几年来，国内消费者的消费观念发生了很大的改变。他们买衣服不会只看价格够不够便宜，而是会非常理性地去关注衣物的品质。H&M的衣服属于快时尚产品。款式更新非常快，定价也很亲民，但是已经很难打动，现在非常注重质量与舒适度的国内消费者。
H&M的竞争者越来越多，一些国潮品牌不仅具有颜值，而且质感也很好。受到了消费者的欢迎，大众服饰消费市场被这些新兴起的品牌占据。而快时尚品牌面料质感不足，设计款式也很同质化。消费者穿着体验不足，核心优势已经不在。很多消费者都认为，在同等价位的情况下，一些本土品牌或者是优衣库质感和性价比都要远远高过H&M，所以他们没有非选H&M不可的理由。
3、产品质量与合规问题频发
H&M在口碑尽数崩塌之后，产品品控又掉了链子，出现了一系列质量问题以及合规问题。2021年H&M的关联企业出现了违规问题，一共被行政处罚五次，被没收的违法所得共计将近二十万元，还被罚款五十多万。
后来的几年当中，品牌依旧没有改善自己的品控。2025年上海海关对H&M的进口婴童服装进行检查，发现这批货物的质量安全不达标。各种问题频繁发生，再加上此前品牌就已经发生过负面的新疆棉事件，消费者对这个品牌彻底失去了信心，用户大量流失。
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H&M的销售渠道出了什么问题
1、线下：小店模式的集体溃败
H&M早年间，为了能快速扩张规模，在国内开的门店大部分都是中小型，这种门店基本上都不在商圈内，店铺面积还很小。所以陈列空间不足，根本没办法把品牌产品系列完整的展现给消费者看，而且门店的服务体验也不太好，不足以撑起品牌的形象。
低效小店的弊端，随着竞争的加剧彻底暴露。H&M改变了自己的发展战略，开始关小店，开大店。大店基本上都位于一二线城市的商圈之内。但开大店并不能解决也是目前的困境，而且大店模型更重，品牌需要付出更多的成本与精力，而它的业绩每况愈下，开大店只会使入不敷出的状况更加严重。
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2、线上：低价走量侵蚀品牌价值
线下门店数量骤降之后，H&M开始对线上渠道寄予厚望，将更多的精力投入到了电商上。但是线上销售数据却给了H&M迎头一棒，它在各个平台卖的最好的产品是一件男士纯色T恤，售价，才不到四十元。
而那些上百元的设计款服装却卖得不怎么样，和其他品牌的产品比几乎没有竞争力。于是为了能维持销量，它不得不打折促销。但长期打折只会导致品牌的调性越来越低端，品牌价值受到了严重侵蚀。
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3、全渠道：入局太晚，追赶乏力
H&M一直以来都反应迟钝，电商发展的好时机，它只顾着开线下店，等意识到线上渠道的重要性之后，电商红利期已经过去了。早在2009年，优衣库就已经入驻天猫，2014年zara也完成了电商渠道的布局。而H&M在2018年才开始入驻淘宝，这么长的时差导致线上渠道的份额早就被其他巨头牢牢把控，它很难追得上了。
业绩还有回暖的可能吗？
1、“大店战略”是一剂猛药，但风险极高
因为市场份额不断下滑，H&M开始寻求转变，试图改变门店模式，把大部分的低效小店关闭，转而去开高端大店。2025年9月，它在上海淮海路开了一家旗舰店，五年的租金达到了一亿多，投入了非常巨大的成本。
行业内的确有一些品牌采用大店模式，比如zara最近几年就在减少门店数量并且优化门店质量。但这套模式并不适用所有品牌，对于H&M来说有着很高的风险，因为大店想要成功落地，必须有足够的品牌影响力和认可度，但H&M目前在国内的口碑已经降到谷底，此时采用大店战略，无异于赌博。
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2、本土化尝试速度过慢
H&M非常清楚，如果想在中国市场做出成绩，就必须针对中国消费者的习惯去调整自身的产品以及运营模式。它目前已经尝试了一系列的改变，专门搭建了中国设计中心，生产一些贴合中国消费者审美的产品。并且还邀请了一些年轻人艺人为品牌代言，吸引了很多年轻消费者。
但是国内服饰市场的竞争过于激烈，它的调整速度远远比不上其他品牌的迭代创新速度，本土化进程太过缓慢，以至于跟不上市场变化节奏。
3、结构性矛盾短期难以化解
H&M的核心消费群体，一直是15至30岁的年轻女性，这部分群体也是国内服饰消费的主力人群。但近几年，品牌对年轻消费者的吸引力正在持续走弱，越来越多年轻人不再将H&M作为穿搭首选，核心客群流失问题越来越严重。
最难解决的，是品牌的定位问题。曾经的H&M，是快时尚潮流的引领者，走在潮流前沿，能精准拿捏大众审美。但如今品牌创新乏力、风格滞后，只能跟风追逐市场潮流，彻底失去了曾经的核心竞争力。这种品牌定位的结构性偏差，不是简单的增减门店、调整运营模式就能解决的，也是品牌短期内无法回暖的关键。
结语
说到底，真正让H&M逐步退出国内主流市场、被行业清场的，并不是某一个单一的竞争对手，而是整个国内消费市场的时代迭代和行业升级。如今H&M大店战略以及本土化改革还在持续推进，这些举措能不能扭转品牌的颓势，目前还没有定论。
