作为A股 “包子第一股”，巴比食品依靠加盟模式针对手工小笼包新店型已经落地380家，单店样本的数据表现十分亮眼。
但亮眼的新店型数据背后，公司却迎来上市以来首次半年度加盟门店净减少，关店的规模已经超过新开门店数量，关店潮的现实并未被新店型对冲掉。、
转型过程中的实际情况
1、业绩增长速度出现回落
到了2026年上半年的时候，巴比食品的营收、净利润以及扣非净利润的增速都大幅度回落至个位数，往年那种高增长的态势已经不复存在，核心的加盟业务营收增速几乎下降了一半，而曾经作为增长引擎的大客户业务与零售业务也从增长转为了下降。
这源于公司主动对低毛利的客户结构进行优化，两大核心业务同时呈现走弱的态势，再叠加上增长动力的不足，直接使得公司整体的营收增长显得十分乏力，主业增长所面临的压力全面地凸显了出来。
（图源：财报）
2、门店结构产生分化
巴比食品近年来的关店率一直在不断攀升，在2026年上半年首次出现了上市之后半年时间里门店净减少的情况，在此之前，门店之所以能够维持净增长，完全是依靠对外部品牌进行并购来掩盖主品牌加盟内生动力不足的问题，随着公司暂停了外延并购，门店真实的经营压力就彻底暴露出来了，加盟店单店的供货收入连年下滑，加盟商的盈利状况也在持续恶化，传统门店的经营困境全面地显现了出来。
3、新店型在整体中的占比比较低
目前已有的380家手工小笼包新店型仅仅占总门店数量的6.5%，不仅体量偏小，而且大多是来自于存量门店的置换升级，新增门店在其中所占的比例低，所以难以实现门店总量的净增长。
（图源：小红书）
现阶段，整体营收的增长仍然依赖于门店数量的扩张，新店型单店效率方面的优势没能传导到整体的大盘业务上，同时，对新店型进行改造还带来了装修、人力、研发等方面费用的攀升，这持续地压制着公司整体的利润水平，暂时还无法支撑起业绩的增长。
新店型模型的局部成功也有着现实条件的约束
1、加盟商能力与新店型需求不匹配
手工小笼包店转变为全时段的早午餐经营模式，新增了堂食、多品类以及外卖运营等复杂的工作内容，这远远超过了传统早餐档口的经营难度，目前只有那些经营成熟、位置优质的老加盟商在进行改造之后效果比较突出，大多数普通加盟商的能力很难适应新模式的要求，其实事实上，新加盟商大多持观望态度，新店的扩张提速需要等到2027年，人才和经营能力方面的缺口限制了模型的规模化复制。
（图源：小红书）
2、软件和硬件体系之间存在失衡
巴比食品拥有成熟的供应链和冷冻生面技术，在多品类生产以及降本提效方面的能力处于行业领先地位，后端的产能完全能够适配新店型的发展需求，但公司原有的督导、培训体系是适用于传统早餐档口的，缺乏针对堂食运营、全时段经营以及外卖管理的配套帮扶机制，供应链虽然可以实现产品的标准化，却无法让加盟商的经营能力也实现标准化，这就造成了后端强、前端弱的体系失衡问题。
3、点位和竞争两方面带来的制约
多数传统门店存在面积狭小、点位条件有限的问题，无法适应新店型的堂食经营需求，优质的可改造门店数量存在上限，大量门店在升级之后很难复制样板店的收益情况，同时，业务升级为全时段简餐之后，巴比跳出了传统的早餐赛道，直接面对面条馆、社区小吃等多种业态的竞争，再加上消费者固有的早餐品牌认知难以扭转，这进一步加大了转型落地的难度。
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中式面点连锁加盟赛道：供应链不等于具备终端经营能力
1、行业内普遍采用的模式
中式面点连锁这个赛道普遍采取中央工厂预制加上加盟门店的标准化模式，依靠成熟的冷链和生产体系，实现产品的统一出品以及快速拓展门店的目标，巴比凭借领先的冷冻生面技术和多品类供应链能力，筑牢了生产端的壁垒，有效地降低了门店的操作门槛，保障了产品品质的稳定，这也是头部面点品牌实现规模化扩张的核心基础和必备能力，这是行业发展到一定阶段的必然选择。
（图源：网络）
2、行业存在的共性痛点
供应链只能解决产品供给方面的问题，门店的盈利高度依赖于选址、加盟商的运营能力、区域竞争等个性化因素，这些因素是无法统一进行标准化的，在这个行业里，普遍存在样板店盈利情况优异，但大面积落地之后效果分化严重的问题，大量普通门店很难复制成功案例，闭店率一直处于较高的水平，巴比食品持续走高的关店数据，正是整个加盟餐饮赛道共性经营痛点的体现。
3、赛道内品牌集体进行转向
传统早餐档口的经营时段比较短，坪效天花板低，再加上人力和房租成本的上涨，这个赛道的红利正在逐步消退，国内众多的面点品牌纷纷对全时段简餐模式进行升级，通过拓展新品类、开放堂食来打开增长的空间，但赛道的切换带来了竞争逻辑的升级，多数品牌具备成熟的供应链，却缺失前端的堂食与全时段运营能力，这使得行业的转型普遍遇到了阻碍。
转型并非是进行单点产品的迭代，而是对体系能力进行重构
1、理性地将样板店与规模化复制区分开来
手工小笼包样板店的商业模型已经成功跑通，不过无法直接适配数千家存在差异的门店，评判转型成效不能仅仅看改造的数量，需要重点跟踪新店占比、单店营收这两个核心指标，由于新加盟商持观望态度、新店提速滞后，转型成效的显现存在时间差，短期的半年报数据并不能定义转型的成败，实体门店的升级需要一至两个经营周期才能完成全面的验证。
2、弥补前端运营方面的短板
巴比食品的核心优势集中在后端供应链，最大的短板是前端终端运营体系不完善，后续需要有针对性地搭建堂食运营、外卖管理、全时段经营的培训与督导体系，为加盟商提供赋能支持，同时，要差异化地筛选适配新店型的加盟商和门店，放弃那些低效的改造项目，摒弃一刀切的升级模式，让供应链优势与终端运营能力协同匹配起来，从而实现整体业绩的提质。
（图源：网络）
3、平衡转型投入、盈利与门店质量三者之间的关系
巴比食品已经从追求门店数量转向重视门店转型质量和单店盈利，现阶段，转型投入持续侵蚀着利润，再叠加上非经常性损益的持续收缩，公司的业绩将越来越依赖于主业的表现，未来需要合理把控改造的节奏和成本投入，不再依赖单一的爆品店型来实现突围，通过产品、供应链、终端管理、组织体系的全方位协同进化，实现长期稳健的破局。
结语
巴比手工小笼包新店型具备成熟的商业模型和盈利优势，但是目前落地的体量小，并且以存量置换为主，再叠加上加盟商能力不足、终端体系存在短板以及赛道竞争加剧等因素，暂时还无法扭转门店出清和业绩承压的现状。
它的转型困境表明，连锁餐饮的核心壁垒不仅仅是供应链，更在于终端运营和组织管理能力，巴比食品想要真正实现破局，需要完成全体系的协同升级，而不是依赖单一产品的迭代。
