商超竞争已经进入到一个新时期，在此之前依靠品牌引流、依靠位置赚钱的方式都很难再继续下去，越来越多的商家开始把目光转向自创品牌。同时，消费者对商品的选择标准也发生了改变，除了传统的对品牌具有好感之外，消费者也开始注重产品的质量、健康与质价比。
那么中国商超自有品牌走到哪一步了？距离真正的爆发还有多远？
渗透率仅8%，但40%消费者愿意购买
近期，中国连锁经营协会与BCG联合发布了《拐点已至：2026年中国自有品牌发展报告》。报告指出，当前我国超市自有品牌的销售额渗透率约为8%。这个比例低于西方成熟市场的40-50%，也低于北欧和北美地区的20-30%，中国的自有品牌还处于第三梯队。
但是根据这份报告预计，在未来的五到六年内，中国商超渠道的自有品牌的渗透率可以提升至20%-30%，目前的8%只是刚刚开始。
更加值得注意的是，虽然只有8%的渗透率，但有高达40%的中国消费者愿意购买自有品牌的商品。消费者选择自有品牌的逻辑也已发生改变，据调研结果显示，70%的消费者看重品质，61%看重健康，58%看重丰富度，56%看重种类全面，50%看重高端。
这说明品质已经成为重要的考量标准之一，消费者现在用“是否值得购买”来取代之前的“是哪个品牌的”做出判断，8%只是供给滞后，而不是需求缺席。
（图源：自有品牌制造商协会）
为什么会存在这种情况？
1、自有品牌虽在初步阶段，但标杆已经跑通
整体来看，中国商超自有品牌仍处于初步阶段。2025年全国商超自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长约17%，但在整体商超中占比仅9.2%，远低于欧洲17国的38.8%和美国的21.3%。多数商超仍局限于模仿外观、复制规格，在配料、工艺、配方等关键环节缺乏创新。
（图源：网络）
但是也有标杆企业已经走通了这条路。山姆会员店中Mark系列的商品仅占约30%的SKU，却贡献了40%的销售额，单凭一款瑞士卷就可以卖出10亿元；胖东来自有品牌的销售额由2022年的7500万元增长至2025年的约60亿元，短短三年时间内就翻了80倍；盒马自有品牌销售占比达到35%，2025整体营收同比增长超过40%。这说明自有品牌的模式是可行的，只不过大部分商超还没能做到这一点。
2、自有品牌本身具有差异性
从商超的角度来看，自有品牌的策略主要有两个目的：一是盈利，二是留住客户。自有品牌的差异性就是锁客的重要手段，这种差异并不只是说“市面上没有类似产品”，它体现在不同种类的商品，在定位、规格、配方以及价位上都做出了不同于全国性品牌的决定。
麦德龙将其自有品牌的商品分为两条线，“麦臻选”主要针对注重生活品质的家庭，在冷藏乳品、优质肉类等方面主打个性化；而“宜客”则是主推基础商品，比如大米、面粉以及肉制品等，它的卖点就是价格实惠。
大润发采用了“超省+润发甄选”的双品牌战略，“超省”主打直接对接厂家、去除中间环节，例如每千克仅需11.8元的手撕猪肉脯或者是单价为4.9元一包的保鲜膜等，“润发甄选”则专注于健康趋势、地方特色以及权威认证这三方面。
这种差异化的本质，是商超不再被动地组织货架，而是主动定义商品，用独家商品锁定客流，用分层品牌覆盖不同客群。
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3、自有品牌的口碑与品质
社交媒体上关于“山姆必买清单”、“胖东来必吃”、“盒马无限回购清单”的内容，都是对自有品牌口碑和品质的认可，这些内容是消费者自发分享的购买体验和复购清单。说明自有品牌一旦建立起品质信服力，自有品牌就不再是货架上的备选项，而变成了他们购物车里的默认选项。
商超自有品牌的成长过程中会遇到哪些问题呢？
1、意愿不等于购买力
40%的人表示愿意购买，并不等同于有40%的人真的去买。从想买到真正下单还有重重考验，比如品质的信任度、价格的认知情况以及使用感受等等。报告显示，目前消费者的对于自有品牌的期望值正在由原来的“有没有”逐渐转变成了现在的“好不好”。
2025年山姆新开店10家，但是部分自有商品被指控规格和质量上有所下降，大量的国产品牌以重新包装的形式出现在市场上，削弱了它“精选”的特色。
黑猫投诉平台上关于山姆的投诉量已经超过1.3万条，其中食品安全和虚假宣传的问题最为突出。由此可见即使是头部企业，意愿转化为购买的过程也存在着一定的品质信任问题。
（图源：小红书）
2、低价与品质两难
单纯依靠低价很容易陷入价格战、低质循环的局面：低价压低成本，成本决定质量，而产品质量又会损害消费者信心；品控的问题也不能掉以轻心，在过去的很长时间里，商超都充当着“二房东”的角色，没有足够的经验去掌控商品从生产到销售整个链条的情况，因此很多自有品牌因为质量问题或者创新能力不足而渐渐退出了市场。
沃尔玛自有品牌“沃集鲜”的一批次即食三文鱼切片曾就被检测出大肠菌群数超标的情况。“上游出了问题，下游也得承担责任。”虽然出现问题的原因有可能来自上游，但是直接面对消费者的是商超自己，一桩食品安全或者产品质量事件的发生就会给已经建立起来的品牌信誉带来巨大的损害。
3、渠道转化能力弱
大多数商超没有专业团队，买手制很容易转变为贴牌制，采购思维取代了品牌思维，零售业的人才密度偏低，商品经理体系薄弱。根据中国连锁经营协会于2025年所做的一项调查可知，大部分的企业仍然处于从“招商”思维向“买手”思维的过渡期。
（图源：网络）
渠道转换机制也很不健全，陈列被边缘化了，试吃的次数很少，内容营销欠缺，自有的品牌也没有建立起由种草、试用到回购的一整条路径。很多商超把自有品牌当作一个短期的利润增长点来追求，忽略了它所应该起到的品牌塑造作用，致使商品开发与销售转化之间出现了断层。
商超自有品牌的爆发点在哪里？
1、建立品牌信任
自有品牌要做起来，就要建立品质信服力，胖东来的做法就值得借鉴，配料表明明白白，口感真实可靠，挑拣员严格筛选过的食材才会被送到顾客面前；山姆则是组建了商品研发人员、烹饪专家和食品安全研究员的团队，去研究产品怎样做才能更好。
建立品质信服力，不是靠一次营销活动就能完成的，而是靠日复一日的品控积累。透明溯源、检测背书、试吃试用、会员口碑、内容种草，让消费者从“便宜才买”变成“信任才买”。
2、自建供应链，形成品质成本双优势
奥乐齐建立了自己的供应链体系，去掉了品牌的中间流通环节，它在中国市场上有超过80%的本地优质供应商，用“精简sku＋自主品牌战略”的方式，实现了成本控制和全球化供应链管理以及国际化品质管控能力的一体化。
（图源：网络）
奥乐齐的例子说明了建立自己的供应链，不仅能带来价格优势，还可以获得更好的产品质量以及更稳定的供货保障。从单纯的代工到共同研发，制造方和零售方需一起制定出产品标准。
3、提升组织能力，完成阶段跃迁
组织上，需要建立产品经理、品牌经理以及品控小组，通过数据分析来选择商品，用会员制度做复购，零售企业正在逐步由单纯的卖方，进入选品、研发、控制以及服务的环节，掌握商品定义及其背后的价值链。
把自有品牌从采购行为升级为品牌行为，完成从“平价替代”到“品质选择”，再到“生活方式定义”，最终走向“品牌资产输出”。零售商不只是组织货品，而是定义价值。
结语
40%是需求端的信号，8%为供给端的实际状况。山姆、胖东来、盒马以及奥乐齐等标杆企业已经表明自有品牌的道路是可以走通的，但这并非简单的贴牌就可以实现，其背后需要有品质信服力、供应链深耕以及组织能力等方面的系统支持。
